Diversos observadores atentos do mercado de informática já jogaram o termo CRM no “lixo” dos jargões de marketing. Trata-se, sem dúvida, de um dos termos mais “surrados” nos últimos anos pelos homens (e mulheres) do marketing em informática. Na opinião de alguns deles, se CRM é palavra da moda, então todos os produtos têm que servir para ou ser de CRM. Até alguns fornecedores de equipamentos adotaram este discurso...

Conceituando a “gerência de relacionamentos”

Exageros de marketing à parte, o conceito de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (que ninguém ousa chamar de GRC), é uma idéia valio$a. O valor desta idéia é simples: se a empresa tratar melhor de seus clientes, então a empresa poderá ser mais lucrativa. Para concretizar o lucro adicional, é preciso se valer de estratégias conscientes (e consciência é assunto para gente, não para computador).

Mas o quê significa exatamente “tratar melhor” dos clientes? Como medir o tratamento que o cliente recebe? Precisamos de uma definição simples, que sirva de referência. Propomos definir CRM como “uma estratégia empresarial que leva a que a empresa inteira se comporte diante do cliente como se a empresa toda fosse uma pessoa só”. Note bem: nada a ver com tecnologia da informação. Pelo contrário, trata-se de copiar o atendimento personalizado prestado pelas menores empresas (assim como o dono do bar que conhece o gosto de cada “freguês”).

Justamente quando as empresas se comportam como um conjunto de departamentos que não se comunicam, é que impõem as maiores chateações para os seus clientes. Isto ocorre, por exemplo, com os bancos, que pedem aos clientes que preencham seus “cadastros” de novo, em formulários em branco, a cada seis meses (bastaria o cliente informar as alterações) para a renovação do mesmo limite de cheque especial, ou pior, para cada novo tipo de serviço bancário que o cliente pretender usar (leasing, crédito ao consumidor, etc.). O atendimento das operadoras de telefonia, nas quais nem o número de protocolo de atendimento (exigido pela Anatel) permite que cada atendente saiba o que já foi comunicado pelo cliente anteriormente é outro exemplo freqüente.

Outro tipo de gafe freqüente é oferecer aos clientes atuais os produtos que já possuem. As empresas de cartões de crédito são tristes recordistas nestes tipos de oferta. O mesmo erro ocorre com a operadora de telefonia que oferece instalar um serviço adicional para um telefone que já dispõe do serviço (o exemplo de serviço mais ofertado para quem já o possui é o Speedy, da Telefônica).

Finalmente, há o caso das empresas que oferecem produtos para quem não os pode usar: abundam exemplos de mau uso de e‑mail marketing, como os que oferecem tratamentos para parar de fumar a quem não fuma. Outro exemplo é o de um novo centro de convenções, recém lançado na Zona Oeste de São Paulo: o pessoal de marketing resolveu inovar, organizando um coquetel no próprio espaço, para convencer clientes em potencial a realizar suas festas de casamento lá. O pequeno detalhe é que convidaram crianças em idade pré-escolar! E ainda tem quem considere difícil vender gelo pra esquimó...

Nos dias atuais, nenhum executivo treinado em modernas técnicas de administração de empresas questiona a necessidade de que a empresa disponha de um sistema ou software de gestão empresarial (chamados de ERPs pela SSS – Sociedade Secreta das Siglas). Já quanto ao nosso CRM pode-se afirmar que, no mínimo, não há consenso. Mas... leia os próximos parágrafos com atenção.

As mudanças introduzidas no contexto econômico pela globalização e a ampla difusão da Internet já foram objeto de inúmeros artigos e livros: foram chamadas de “nova economia”. Vamos destacar aqui apenas as conseqüências práticas: as empresas são submetidas a maior concorrência. Temporariamente é possível reagir com uma “guerra de preços”, mas a redução dos lucros resulta na extinção de empresas (a indústria de PCs é um bom exemplo disto). Para sobreviver a longo prazo, é preciso melhorar a competitividade da empresa. E para tanto, é imprescindível analisar o relacionamento com os clientes sob uma nova ótica, ilustrada por esta breve estória:


“Era uma vez uma empresa que, entre seus muitos clientes, identificou, através de seu excelente sistema de ERP, dois clientes que eram aparentemente iguais. As compras dos dois clientes continham os mesmos itens e nas mesmas quantidades, e se repetiam com a mesma periodicidade. O nível de desconto e o prazo de pagamento concedido aos dois clientes pelos analistas de crédito do departamento financeiro também eram iguais para ambos os clientes”.

Quando este fato chegou ao conhecimento do diretor de vendas da empresa, muito curioso pela incrível coincidência, ele resolveu investigar a situação dos dois clientes. E para sua ingrata surpresa, descobriu que se tratava de dois clientes com hábitos e perfis muito diferentes:

O primeiro cliente utilizava um sistema de reposição automática de estoques, colocando seus pedidos de forma automática, através de comunicação eletrônica de dados. Os pagamentos deste cliente também eram processados automaticamente pelo sistema. O único trabalho do vendedor responsável pelo atendimento a este cliente era fazer uma visita a cada dois ou três meses para saber dos planos futuros do cliente em relação a mudanças na integração dos sistemas do cliente com os da empresa.

Já o segundo cliente, bem este era um cliente dos mais tradicionais, daqueles que o vendedor precisa visitar semanalmente para garantir a colocação dos pedidos (depois de uma longa e previsível choradeira do cliente). Pior, nas semanas que antecedem aos vencimentos das duplicatas, este cliente precisava ser visitado diariamente para não ‘esquecer’ de efetuar os pagamentos.”

Nem o diretor da empresa citada nem o leitor têm dúvidas sobre qual destes dois clientes é “melhor” para esta empresa: os custos adicionais necessários para manter o segundo cliente “vivo” podem até superar o lucro contábil gerado pelas vendas (quanto custa cada visita?).  Este tipo de situação é um primeiro argumento para justificar a necessidade de gerenciar relacionamentos: para o software de ERP ambos clientes possuem a mesma rentabilidade. Mas o diretor de vendas decidiu que “daria” o segundo cliente ao concorrente.

Entretanto, a definição de estratégias não é tão simples. Considere os dois vendedores da estória: qual deles é merecedor de uma comissão maior sobre as vendas? O primeiro vendedor dirá que é ele, porque o cliente dele é muito mais lucrativo para a empresa. Já o segundo dirá que é ele, porque ele tem muito mais trabalho com esse tipo de cliente, e, portanto pode atender um número significativamente menor de clientes no mesmo intervalo de tempo.

Qual dos dois vendedores esta com a razão? Depende! Coloque-se na pele do segundo vendedor... você consegue mudar a estratégia de captação de clientes da sua empresa? Como simples vendedor, a resposta muito provavelmente é um ‘não’ rotundo. Gestão de relacionamentos é estratégia empresarial, e como tal exige o envolvimento ativo da liderança da empresa (seja lá qual for o nome dado ao cargo).

Mais tipos de relacionamentos

Agora faça o seguinte exercício mental: leia novamente a estória acima, trocando a palavra ‘cliente’ por ‘fornecedor’ e ‘vendedor’ por ‘comprador’. Continua a fazer sentido, não? Aplicam-se os mesmos conceitos, questionamentos e conclusões. Deste tipo de análise surgiram recentemente várias siglas “novas”. Um primeiro exemplo é o PRM (abreviatura de “Partner Relationship Management”), que visa aplicar os mesmos conceitos ao relacionamento com os parceiros da empresa.

Um segundo caso é o ERM (abreviatura de “Employee Relationship Management”), que visa aplicar as mesmas idéias ao relacionamento com os empregados da empresa. Também há fornecedores falando em SRM (abreviatura de “Supplier Relationship Management”), intentando aplicar as mesmas idéias aos fornecedores.

Nós preferimos adotar a sigla xRM, que vem a ser o “Management” de qualquer “Relationship”. Indepen­dentemente do nome ou da sigla, o conceito de gerenciar relacionamentos (de qualquer tipo) é realmente importante para as empresas. A estratégia de cada empresa determina o nível de importância dado a cada tipo de relacionamento; note, entretanto, que é possível e interessante desenvolver estratégias que considerem vários destes tipos de relacionamentos ao mesmo tempo.


Por quê a informática é fundamental na implementação

Com a quantidade de clientes, funcionários, fornecedores e parceiros existentes em qualquer empresa moderna, é impossível alguém na empresa, seja proprietário, executivo, vendedor ou recepcionista, saber sozinho de tudo que se passa. Se as pessoas que trabalham na empresa tiverem que ficar contando tudo que sabem umas às outras, não terão tempo para nenhuma outra atividade. Como compartilhar o conhecimento dos acontecimentos passados e do que foi planejado para o futuro pela empresa toda?

A chave está na disponibilização de um “cérebro coletivo”, um banco de dados acessível a todos na empresa, concentrando toda a informação disponível sobre todos os relacionamentos da empresa, com todo detalhe. Assim, quando o cliente, parceiro ou fornecedor entrar em contato, independentemente de quem seja a pessoa a atendê-lo, a pessoa atendente saberá de tudo que já aconteceu e do que foi previsto acontecer.

Por isso é preciso divulgar um alerta nesta seção, que pode ser resumido assim: “nem tudo que brilha é CRM”. O mercado está cheio de ofertas de produtos que se dizem produtos de CRM, mas que se limitam a informatizar apenas uma parte do relacionamento da empresa com seus clientes (ou outro perfil específico). Como exemplos podemos citar sistemas de automação da força de vendas e/ou da gerência de vendas, de software para ‘call-center’, de software para centrais de telemarketing e televendas, de software para comércio eletrônico, e‑mail marketing ou de sistemas de informações gerenciais. Tudo isto é parte do CRM, mas nenhum destes é CRM sozinho.

Um bom software de CRM permite armazenar e gerenciar esta variedade de informações em um único banco de dados. Flexibilidade também é palavra de ordem: o diretor de marketing não vai querer aguardar ‘o sistema ficar pronto’ para lançar suas novas campanhas de oportunidade. E independente­mente da quantidade e localização das filiais da empresa, deve ser factível manter um banco de dados único, até mesmo com usuários localizados em países diferentes.