2009/06 - O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer?

Este artigo foi publicado originalmente em junho de 2009 por Daniela Ramos Teixeira no portal do IBRAMERC (Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado).

Poucas empresas, no Brasil, trabalham a Inteligência Competitiva no nível de Forecasting (ou Cenário Prospectivo). O que vemos, hoje, na maioria das vezes é o Cenário Conclusivo. Neste artigo, são relatados os principais erros das empresas e apresentados os ganhos da Inteligência Competitiva utilizando o Forecasting.

A Realidade no Brasil

Poucas empresas, no Brasil, trabalham a Inteligência Competitiva no nível de Forecasting (ou Cenário Prospectivo), construindo cenários analíticos prospectivos com recomendações para as empresas no curto, médio ou longo prazo. O que vemos, hoje, na maioria das vezes é o Cenário Conclusivo, e não de Forecasting (ou Cenário Prospectivo). Isso inclui, também, empresas prestadoras de serviços em Inteligência Competitiva.

O Forecasting (ou Cenário Prospectivo) deveria englobar os 4 principais eixos de MKT e Vendas nas empresas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Mas não é a realidade, hoje, das empresas brasileiras. Os principais erros são:

- a empresa terceirizada é paga, na maioria das vezes, para fazer a identificação, a análise e a geração de Forecasting (Cenário Prospectivo); não o acompanhamento e a implementação de ações com a apuração de resultados.

- a lentidão da média e da alta gerência na implementação de ações identificadas pela análise e geração de Forecasting (Cenário Prospectivo). O imediatismo e a busca frenética pela resolução de problemas do dia-a-dia ajudam as empresas a serem ‘engolidas’ pela concorrência logo no curto prazo.

- falta da visão macro na geração de cenários prospectivos. Em MKT e Vendas, tem-se que analisar os 4 principais eixos: Inteligência Competitiva; Produtos/ Serviços; Clientes e Parcerias.

Para exemplificar tal situação, trabalhei num projeto de consultoria em inteligência estratégica e competitiva para uma empresa de Telecomunicações, nos anos de 2007 e 2008. Um dos diferenciais do projeto foi o foco nos cenários prospectivos, analisando o que é crítico para o negócio no curto, médio e longo prazo.

O planejamento de ações foi realizado com foco nos 4 eixos (Inteligência Competitiva; Produtos/ Serviços; Clientes e Parcerias), identificando oportunidades de negócio no curto, médio e longo prazo; os serviços não incluíram o acompanhamento e a implementação de ações com apuração de resultados.

Em poucos meses após a entrega do projeto, a empresa conquistou a conta de um cliente estratégico no Sudeste, sendo que o mapeamento de clientes realizado ajudou nesse sentido. Já a atuação da empresa para formar alianças e parcerias estratégicas não foi tão bem sucedida: a empresa resolveu esperar e não focou no que foi identificado como crítico para o negócio no curto prazo (neste caso até um ano), mesmo com as oportunidades identificadas pela técnica de mapeamento de parceiros.

Como consequência, essa empresa perdeu uma conta de bilhões e o seu principal cliente foi fazer negócio com o parceiro em potencial que foi mapeado nos cenários prospectivos. Tudo isso em menos de um ano.

E por isso ressalto que Forescasting (Cenário Prospectivo) não é sinônimo de longo prazo.

Desmistificando o Forecasting

Há técnicas, ferramentas e métodos aplicáveis ao Forecasting. Mas não adianta preparar-se para a batalha e construir um ‘arsenal de guerrilha para Forecasting’ se falta o principal: intuição, percepção, ‘feeling mercadológico’ para antecipar tendências e movimentações não só da concorrência, mas também de parceiros, clientes, prospects e até mesmo de indústrias complementares.

Resumindo: um apanhado de dados quantitativos não serve para nada para quem quer vencer uma guerra. Falta a tática, o ‘feeling estratégico’.

O ‘Profissional Forecasting’: existe?

Com a correria do dia-a-dia, há equipes que se perdem e focam apenas em ações imediatistas do tipo ‘apagar incêndio’. As demandas chegam e a área de Inteligência torna-se uma ‘fábrica de entregas’ preocupada em cumprir os prazos.

É essencial que, ao menos, um profissional da equipe seja responsável pela visão mais estratégica da Inteligência: tendências e cenários analíticos com recomendações. Olhar o cenário macro para identificar e criar oportunidades para a empresa.

É o profissional que, além de analisar os dados quantitativos e do passado/presente, se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as empresas. O posicionamento na empresa desse profissional é tático-estratégico (TEIXEIRA 2007).

O valor do profissional nesta área está diretamente relacionado ao nível de assertividade em antecipar movimentações certeiras do mercado, da concorrência e fazer as correlações com o ambiente interno da empresa.

Esses profissionais existem, mas são poucos e nem é preciso mencionar que são disputados pelas empresas ou pelas próprias áreas internas. E quando se encontra um profissional desse nível, a grande questão é se ele/ela vai ser ‘ouvido’ na empresa.

Há grandes desafios de comunicação e, por isso, é essencial que a direção executiva das empresas esteja envolvida em projetos de Forecasting e em contato direto com esse tipo de profissional.

Esse posicionamento não garante que as ações sejam implementadas e bem sucedidas, mas certamente haverá um maior direcionamento e aceitação de iniciativas lideradas pelo board executivo, sendo possível reduzir o GAP existente entre a Inteligência Competitiva e as necessidades das empresas no nível tático e estratégico para o negócio.

Outra barreira a ser vencida é que nem sempre a empresa está preparada ou quer ouvir as ‘más notícias’ da área de Inteligência Empresarial/Competitiva que deveria adotar uma posição neutra.

A experiência também comprova que a empresa tende a dar maior importância quando essas ‘más notícias’ vêm de serviços contratados de empresas terceirizadas.

Os Ganhos da Inteligência Competitiva utiizando o Forecasting

As empresas deveriam estimular mais as atividades de Forecasting nas equipes de nível ‘especialistas e consultores’ das áreas de negócio e Inteligência Competitiva/BI (Inteligência dos Negócios), com trabalho em conjunto de equipes multi-funcionais. Quem acaba fazendo este trabalho é o consultor de negócios (às vezes terceirizado) ou o gerente de desenvolvimento de negócios, de estratégia, de produto etc.

Os ganhos para a empresa são maximizados, incluindo:

- produção de conhecimento partilhado entre as equipes envolvidas.

- agilidade na entrega do projeto e no mapeamento de oportunidades para gerar negócios.

- monitoramento prospectivo em Inteligência Competitiva com a seleção dos principais indicadores e sinalizadores do mercado.

- antecipação de tendências e movimentações do mercado e da própria empresa.

- criação de oportunidades para as áreas de negócio.

Uma técnica que pode ajudar a equipe a criar esse ‘hábito’ de desenvolver atividades voltadas ao Forecasting é o Jogo de Guerra Empresarial (Business War Game).

A prática do War Game está muito além de ser apenas um jogo empresarial. O objetivo é treinar os participantes para análise e cenários possíveis, englobando o mercado, os concorrentes e o ambiente de negócio da empresa num jogo de guerra empresarial.

A empresa tem um nível de conhecimento dos seus concorrentes, do mercado e da sua área de atuação. Diversas situações do contexto empresarial são simuladas, com regras claras e bem definidas, possibilitando ao grupo uma série de atividades como a tomada de decisões e a análise dos resultados dessas decisões no contexto da empresa.

Dentre os benefícios para o participante: perda do medo de errar, maior exposição das suas opiniões, desenvolvimento de visão sistêmica da empresa e da habilidade de pensar como os concorrentes.

As simulações de um Jogo de Guerra Empresarial vão ajudar a estruturar a análises de cenários e a identificar, dentre outros, qual é a melhor estratégia para driblar o(s) oponente(s).

Esta técnica tende a ser dinâmica e propícia para a prática simultânea de conhecimentos, habilidades e atitudes gerenciais.

O Jogo de Guerra Empresarial é uma das técnicas do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) – a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas, no eixo Inteligência Competitiva.

O Método REVIE é formado por processos, padrões e melhores práticas, tendo como proposta integrar as principais frentes em MKT e Vendas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Foram mapeadas em torno de 20 melhores práticas em Inteligência Competitiva aplicáveis, sendo que há técnicas e ferramentas específicas para a definição, análise e geração de Forecasting (Cenários Prospectivos).

Referências Bibliográficas

- CARVALHO, Anna Cristina B.; PORTO, Arthur José V. Jogos de Empresas, ENEGEP, 1999.

- MARTINELLI, Dante P. A utilização dos jogos de empresas no ensino de administração, Dissertação de Mestrado, Orientador Prof. Dr. Sérgio Baptista Zaccarelli, São Paulo, 1987.

- MECHELN, Pedro V. Sistema de Apoio ao Planejamento no processo de tomada de decisão do jogo de empresas GI-Eps, Dissertação de mestrado, Orientador: Prof. Dr. Bruno Hartmut Kopittke, Florianópolis – SC, 1997.

- SAUAIA, Antonio Carlos A. Conhecimento Versus Desempenho das Organizações: um estudo Empírico com Jogos de Empresas. REAd – Edição 49 Vol. 12 No. 1, jan-fev 2006.

- TEIXEIRA, Daniela R. As Faces da Inteligência : como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional. http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/05/as-faces-da-inteligncia-como-direcionar.html , abril 2007.

- TEIXEIRA, Daniela R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. ; GUIMARÃES, Lúcia. Portal Meta Análise. Entrevista: Rede de Valor potencializa Inteligência Empresarial. http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/content/view/1798/67/, abril 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. REVIE – Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas. http://www.mbi.com.br/MBI/biblioteca/artigos/200904revie, abril 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. “Matrix de Negócios”? Como funciona a REVIE. http://www.mbi.com.br/MBI/biblioteca/artigos/200905revie , maio 2009.

 

Este artigo também está publicado em:
http://www.ibramerc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=903
http://www.inbrasc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=903
http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2009/06/o-gap-entre-inteligencia-competitiva-e.html

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