Após uma estonteante sucessão de más notícias, o mundo enfim avista indícios de que o pior da crise econômica pode ter ficado para trás. Ainda é cedo para dizer, porém, quanto tempo vai levar até que todos voltem a respirar com tranquilidade - se é que algum dia isso vai acontecer. Em Vencer no Caos (Editora Campus-Elsevier), que chega às livrarias americanas e brasileiras no dia 15 de maio, o guru americano Philip Kotler e o consultor de estratégia John Caslione selam um veredicto nada alentador. Segundo eles, mesmo se a turbulência passar logo, o alívio será temporário. O próximo susto pode ser tão grande como o que se viu agora - capaz de reduzir algumas das maiores companhias do mundo a pó e, em poucos meses, atingir todo o planeta. "A economia em geral começa a retornar a condições ‘normais’, mas, na nova era em que vivemos, a turbulência se torna uma condição permanente", disse a EXAME Philip Kotler, que aos 79 anos é considerado o pai da teoria moderna de marketing.

O tom não chega a ser apocalíptico, por mais que o argumento pareça assustador. O livro, aliás, vale menos pela constatação em si - que rende uma exaustiva explanação sobre o conceito de caos ao longo do primeiro capítulo - e mais por apresentar o aspecto prático do que fazer no dia-a-dia das empresas em momentos de incerteza. É uma das primeiras obras a tratar a crise do ponto de vista de quem está dentro dos negócios - depois de diversas a respeito do cenário macroeconômico assinadas por especialistas como George Akerlof, professor de Berkeley e prêmio Nobel, e Martin Wolf, colunista do jornal britânico The Financial Times e ex-economista sênior do Banco Mundial. Com a credencial de quem acompanha de perto a rotina de grandes companhias, Kotler e Caslione afirmam que as empresas precisam criar um sistema de rápida detecção e reação a mudanças. "Não defendemos uma postura conservadora, e sim uma visão alerta e prudente, que protege os negócios de forças disruptivas que impactam o negócio em tempos de turbulência", afirmam os autores. É tudo o que faltou, segundo eles, para a indústria automobilística americana, que sucumbiu sem reagir a tempo à mudança de contexto - como o aumento do preço do petróleo e a expansão de concorrentes (sobretudo japoneses) com modelos menores ou híbridos. Em novembro, enquanto o Congresso americano discutia um pacote de salvamento bilionário para GM, Ford e Chrysler, a Honda abria uma fábrica nos Estados Unidos para empregar 1 000 funcionários.

De acordo com os autores, o comportamento quase catatônico da indústria automobilística americana, que culminou com o recente pedido de concordata da Chrysler, reflete a falta de mecanismos de planejamento e execução apropriados para tempos instáveis. "Na era do caos, o plano estratégico tradicional de três anos é anacrônico e inútil. A abordagem tradicional da estratégia exige previsões precisas, que levam com frequência executivos a subestimar surpresas que podem aparecer no meio do caminho", afirmam. Eles não propõem a extinção do planejamento. Ao contrário. Ressaltam a importância de contemplar ainda mais cenários e tentar prever novas ameaças. Para a empresa desenvolver novos sistemas de alerta, uma das medidas necessárias é mudar o comportamento do presidente das empresas. "O presidente hoje precisa perceber as mudanças pessoalmente e não apenas ler sobre elas numa revista de negócios, ouvir de um consultor ou ler um relatório de um funcionário. Em vez disso, deve visitar empresas de nano ou biotecnologia, conversar com grupos de jovens de 20 anos para entender como eles pensam, discutir visceralmente com ambientalistas ou ativistas contra a globalização para entender seus argumentos", afirmam os estudiosos. Essas informações em estado bruto, sem nenhum filtro, ajudam a compor planejamentos de cenário cada vez mais abrangentes e atualizados. 

A obra também apresenta medidas práticas para uma das questões que mais afligem empresários e executivos hoje: como e onde cortar despesas. Os autores começam pela crítica enfática aos tradicionais cortes nivelados, em que se estabelece por exemplo a meta de extirpar igualmente 10% dos custos de todas as áreas da empresa. Kotler e Caslione explicam que 48% das companhias que cortaram custos de maneira homogênea durante a recessão de 2001 perderam mercado para as concorrentes nos anos seguintes, segundo uma pesquisa realizada pela consultoria de estratégia Diamond. Eles também deixam claro que um dos erros mais fatais e comuns é ceifar primeiro os investimentos na área de marketing - e, em seguida, no desenvolvimento de produtos. "Dólares gastos em marketing são como água no deserto - quanto mais escassa em volta, mais valiosa se torna a porção que você decide investir", afirmam. "Marketing é músculo, não gordura." Para Kotler, um bom exemplo de empresa que racionalizou custos de marketing sem perder a exposição de seus produtos junto aos consumidores é a americana Procter& Gamble, maior empresa de bens de consumo do mundo. Nos últimos sete anos, a companhia reduziu seus investimentos em marketing de 25% para 20% das vendas. Os cortes, porém, foram cirúrgicos. Entre as medidas adotadas, a P&G padronizou embalagens e anúncios entre suas subsidiárias e reduziu o número de tamanhos e sabores dos produtos de seu portfólio, de modo a poder diminuir o leque de promoções com os clientes. Prova de que a intervenção foi bem-feita é o resultado da companhia. Em 2008 seu faturamento alcançou 83 bilhões de dólares, mais que o dobro das receitas registradas no início da década.

Ao contrário do senso comum, que prega cortes drásticos durante uma crise, os autores incitam as empresas que têm dinheiro em caixa a investir. "Em tempos de turbulência, você precisa fortalecer ainda mais suas marcas e seus produtos mais importantes", afirmam. Para compensar esses gastos, é preciso ser implacável nas áreas em que a empresa não vai tão bem. "Os executivos responsáveis pelo marketing têm de reexaminar as forças da companhia em diferentes regiões geográficas. Investimentos em anúncios, por exemplo, em áreas em que a marca não é forte devem ser cortados. O dinheiro é mais bem usado se defender e expandir a participação de mercado da empresa naqueles mercados em que já é forte." Para reforçar o argumento, Kotler e Caslione apresentam casos como o do irlandês Michael O’Leary, presidente da Ryanair, maior companhia aérea de baixo custo na Europa. "Amamos a recessão", afirmou O’Leary numa entrevista em novembro de 2008. Enquanto o executivo anunciava investimentos recordes para tentar dobrar os lucros e o número de passageiros até 2012, apesar dos sinais de queda de demanda por passagens aéreas neste ano, concorrentes como a europeia Easyjet, do empresário grego radicado na Inglaterra Stelios Haji-Ioannou, cortavam custos. A lógica de O’Leary é justamente ganhar espaço com a retração dos concorrentes. O resultado desse esforço já começou a aparecer. A despeito da crise, em 2008 o faturamento da Ryanair cresceu 6% em relação ao ano anterior.

Os autores também recorrem a casos que já se tornaram clássicos. A Apple, de Steve Jobs, lançou o iPod em meio à crise de 2001, pós-bolha da internet. A iniciativa foi um sucesso e o produto se tornou um dos maiores best-sellers do mundo. No mesmo período, a Intel investiu 14% de suas vendas - o equivalente a 174% dos lucros - para desenvolver chips mais velozes, compactos e baratos. Naquele ano, as vendas da Intel cresceram a uma taxa recorde na década. "Apenas uns poucos corajosos nadam contra a correnteza e ousam desafiar o senso comum", afirmam os autores. "Isso é o que podemos chamar de seleção natural do caos, que determina quais empresas sairão bem-sucedidas de uma crise e quais vão fracassar." Em tempos em que sobram dúvidas e faltam respostas, o livro traz uma série de boas pistas a ser seguidas.

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